Conflict Management Strategies in Mergers and Acquisitions: A Comparative Case Study of Industry-specific Human Diligence

Conflict management has become a key factor for mergers and acquisitions in contemporary global economy. Although firms may do well in general in terms of financial due diligence, the human factor in mergers still remain as a primary source of conflict, impacting firms at all levels significantly. Following an extensive review of the literature and previous research, this paper unfolds a series of relevant theories that deal with the sources, course and outcomes of the conflict at organizational settings during mergers and acquisitions. Through the use of comparative method with a small-N sample and secondary data for triangulation, this study describes a preliminary typology for successful or failed mergers notably focusing on industry-specific causes and outcomes of the conflict, and potential strategies to be developed by firms’ management. While industry-specific complexity, incompatible business culture and interests, unpreparedness and lack of planning and prior competition between firms have explanatory power over the failure of investigated firms notably playing a role in the organizational integration and cohesion between parties; compatible mutual interests, well-prepared organizational integration processes and synergy-creating [mostly vertical] business models that represent strategic and effective HRM and management practices appear to be more successful.

Dans l’économie mondiale contemporaine, la gestion des conflits est devenue un facteur clé pour les fusions et acquisitions. Même si les entreprises arrivent généralement à bien faire, en termes de diligence raisonnable financière, le facteur humain demeure la source principale de conflit dans les fusions et acquisitions, affectant les entreprises à tous les niveaux de manière significative. Après une revue approfondie de la littérature et des travaux antérieurs, cet article déroule plusieurs théories pertinentes qui se focalisent sur les sources, les processus et les résultats du conflit en contexte organisationnel lors de fusions et acquisitions. Utilisant la méthode comparative avec un échantillon de petite taille et des données secondaires (à fin de triangulation), cette étude décrit une typologie préliminaire des fusions et acquisitions réussies ou non, se concentrant notamment sur les causes et les conséquences du conflit spécifiques à l’industrie, et des stratégies potentielles pour gérer ces conflits. Alors que la complexité de l’industrie, la culture d’entreprise, les intérêts incompatibles, l’état de préparation, le manque de planification et l’histoire de la concurrence entre les entreprises jouent un rôle explicatif dans l’échec des cas étudiés, notamment pour l’intégration organisationnelle et la cohésion entre les parties ; les intérêts mutuels compatibles, les processus d’intégration bien préparés, des modèles d’affaires (essentiellement verticaux) de synergie créatrice représentent les pratiques managériales qui semblent avoir le plus de succès dans les fusions et acquisitions.

Çatışma yönetimi, çağdaş küresel ekonomide şirket birleşme ve devralmaları açısından önemli bir faktör haline gelmiştir. Her ne kadar firmalar mali birleşme durumlarının yönetimi konusunda genel olarak başarılı olsalar da, insan kaynağı faktörü firmaların birleşme süreçlerinde özellikle çatışma yönetimi bağlamında ciddi önem arz etmektedir. Daha önce yapılan çalışmaların kapsamlı gözden geçirilmesini takiben, bu makalede öncelikle şirket birleşmelerini ilgilendiren bir takım teorik değerlendirmeler yapılmakta ve çatışmanın sebep, süreç ve sonuçları ile özellikle örgütsel bağlamda çatışma yönetimi ele alınmaktadır. Birincil veriye dayanan küçük örneklemin karşılaştırmalı metod yöntemiyle incelenmesine ek olarak ikincil veri kaynaklarının üçgenleştirme yöntemiyle kullanıldığı bu çalışmada, başarılı ve başarısız şirket birleşme ve devralmaları ve sanayi sektörlerine münhasır çatışma sebep, süreç ve sonuçlarının örgütsel yönetim stratejisi geliştirilmesi ile ilişkisi araştırılmaktadır. Sektörlere haiz zorluklar, uyumsuz işletme kültürü ve operasyon alanı, hazırlıksızlık ve planlamada yaşanan eksiklikler ile firmalar arasında birleşme öncesi mevcut olan rekabet ve uyuşmazlık genel olarak başarısız şirket birleşmeleri icin açiklayıcı olmaktadır. Uyumlu ortak ilgi alanları, çalışma koşulları, iyi hazırlanmiş örgütsel entegrasyon ve taraflar arası uyumlu iletişim, etkin insan kaynağı yönetimi ve özellikle de [dikey] sinerji yaratmaya dayalı işletme modellerinin başarılı şirket birleşmelerinde rol oynadığı gözlemlenmiştir.